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“品牌企業(yè)是時(shí)候掀起反集合店的保衛(wèi)戰(zhàn)”了！

作為建陶行業(yè)曾經(jīng)的職業(yè)經(jīng)理人，中國(guó)建材流通協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、高端100設(shè)計(jì)營(yíng)銷研究院院長(zhǎng)陳勤顯近日在自己的個(gè)人IP視頻中發(fā)出了這樣的“吶喊”。

當(dāng)然，中陶君在看完他的視頻后發(fā)現(xiàn)，他并非反對(duì)瓷磚品類集合店（以下簡(jiǎn)稱“集合店”）這一趨勢(shì)性事物，而是引導(dǎo)品牌企業(yè)作出反思，從而幫助經(jīng)銷商構(gòu)建終端產(chǎn)品組合，保證經(jīng)銷商賺錢。

最近兩年，集合店可謂風(fēng)頭正勁，但同時(shí)也存在較大的爭(zhēng)議。

有人對(duì)集合店持積極支持態(tài)度。在他們看來，當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)入后房地產(chǎn)時(shí)代，新房裝修頻率下降，整裝、設(shè)計(jì)師全案等渠道分流了大部分客戶，導(dǎo)致終端市場(chǎng)門可羅雀，單一品類的客單值已無法支撐門店生存；而向多品類、多品牌的“建材超市”模式轉(zhuǎn)型可以通過提升客單值來彌補(bǔ)客流量的不足，是必然的進(jìn)化方向。如果固守單品類，當(dāng)自己賴以生存的產(chǎn)品成為別人整裝套餐中的“贈(zèng)品”時(shí)，離出局就不遠(yuǎn)了。

他們認(rèn)為，集合店的可行性可以從發(fā)達(dá)國(guó)家的行業(yè)發(fā)展軌跡中找到依據(jù)。

也有人對(duì)集合店持強(qiáng)烈反對(duì)意見。在他們看來，由于SKU數(shù)量暴增，管理復(fù)雜度呈指數(shù)級(jí)上升，集合店投入成本非常之高，堪稱資金與庫存的無底洞；銷售模式更是面臨巨大挑戰(zhàn)，導(dǎo)購(gòu)難以精通數(shù)十個(gè)品牌的參數(shù)，專業(yè)度下降，最終可能依然難逃消費(fèi)者線上比價(jià)的命運(yùn)。未來的出路在于“做減法”，聚焦細(xì)分市場(chǎng)，成為某個(gè)領(lǐng)域不可替代的專業(yè)服務(wù)商而非“什么都有的雜貨鋪”。

他們認(rèn)為，集合店重運(yùn)營(yíng)、高成本的模式在十幾年前就已被驗(yàn)證難以走通。

還有人對(duì)集合店進(jìn)行了冷靜的剖析。在他們看來，集合店絕非簡(jiǎn)單地將產(chǎn)品集合在一起，十分考驗(yàn)經(jīng)銷商選品、定價(jià)和供應(yīng)鏈管理的能力，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)客戶的審美、設(shè)計(jì)、搭配等方面的能力也提出了很高的要求。除此之外，集合店還存在兩大潛在風(fēng)險(xiǎn)：一是容易受家居風(fēng)格變遷的影響，一旦風(fēng)潮轉(zhuǎn)向，大量特色庫存可能瞬間變?yōu)闊o人問津的廢品；二是容易陷入缺貨、等貨的常態(tài)，售后也難以得到保障，原因是供應(yīng)鏈管理極其困難，小批量、多樣化的產(chǎn)品需求與工廠追求批量化、高效率生產(chǎn)的本性相矛盾。

他們認(rèn)為，集合店代表了一種趨勢(shì)，蘊(yùn)藏著一定的市場(chǎng)機(jī)遇，肯定是值得嘗試的，但未必適合所有經(jīng)銷商。

基于上述的冷靜剖析，中陶君認(rèn)為，集合店很可能是在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下渠道演變的一種大勢(shì)所趨，反映了經(jīng)銷商在客流銳減、競(jìng)爭(zhēng)白熱化困境中勇于求變的狀態(tài)。然而，它絕非最終的、完美的終端形態(tài)，更不可能適合所有的經(jīng)銷商，應(yīng)該被辯證地看待。

具體而言，其機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)同樣鮮明。

集合店的機(jī)遇在于：經(jīng)銷商通過整合多品類產(chǎn)品，能夠有效提升進(jìn)店客戶的客單值，對(duì)抗單品類客流稀薄的沖擊。對(duì)于已經(jīng)建立起強(qiáng)大線上引流能力（如通過抖音、小紅書等平臺(tái)塑造了個(gè)人IP）的經(jīng)銷商而言，它不僅能最大化其流量的轉(zhuǎn)化效率，滿足粉絲消費(fèi)者“一站式購(gòu)齊”的需求，還提供了擺脫單一品牌束縛、自主選品、打造獨(dú)特門店風(fēng)格的可能性。

集合店的風(fēng)險(xiǎn)在于：首先是可能導(dǎo)致經(jīng)銷商面臨巨大的資金和運(yùn)營(yíng)壓力——庫存成本、場(chǎng)地成本、人工成本、管理成本急劇攀升，對(duì)經(jīng)銷商的資金實(shí)力和運(yùn)營(yíng)能力提出了極高要求。其次是可能導(dǎo)致經(jīng)銷商專業(yè)度稀釋——同時(shí)精通多個(gè)品牌和品類的產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、應(yīng)用，是巨大的挑戰(zhàn)，容易陷入“什么都做，什么都不精”的尷尬境地。再者是可能導(dǎo)致廠商關(guān)系弱化——分散的采購(gòu)使得經(jīng)銷商在每個(gè)品牌方那里都難以獲得足夠的話語權(quán)和市場(chǎng)保護(hù)，合作關(guān)系脆弱，得不到什么支持。最后，也是最關(guān)鍵的，是對(duì)經(jīng)銷商核心能力的要求發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變——從傳統(tǒng)的品牌運(yùn)營(yíng)和渠道深耕，轉(zhuǎn)向了更加復(fù)雜的買手選品、供應(yīng)鏈管理、內(nèi)容創(chuàng)作和流量運(yùn)營(yíng)，這是很多經(jīng)銷商都難以跨越的鴻溝。

總而言之，集合店的興起，是建陶行業(yè)在存量市場(chǎng)搏殺中一次深刻的渠道自省與探索。它像一面鏡子，照見了傳統(tǒng)單一品牌專賣店模式在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下遭遇的困境，也映襯出經(jīng)銷商們對(duì)客流與客單值的雙重焦慮。

我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，集合店本身并非目的，它更像是一種過渡形態(tài)，是終端業(yè)態(tài)在邁向未來“體驗(yàn)、效率、服務(wù)”三位一體模式過程中的一種積極探索與實(shí)踐。它的出現(xiàn)，逼迫著每一位經(jīng)銷商重新審視自己的核心優(yōu)勢(shì)：是擁有強(qiáng)大的本地化服務(wù)和渠道深耕能力，是擁有卓越的內(nèi)容創(chuàng)造和流量獲取才干，還是擁有獨(dú)到的選品眼光和供應(yīng)鏈整合本領(lǐng)？

最終的答案，不在于是否選擇了集合店這種形式，而在于是否找到了最適合自身資源與能力的生存發(fā)展之道。在這場(chǎng)深刻的行業(yè)變革中，無論是選擇“大而全”的集合，還是選擇“小而美”的聚焦，唯有那些能夠精準(zhǔn)定位、不斷進(jìn)化并建立起自己不可替代價(jià)值的參與者，才能在洶涌的浪潮中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

這是一個(gè)挑戰(zhàn)重重的時(shí)代，也是一個(gè)機(jī)遇紛呈的時(shí)代，問題是你有沒有做好應(yīng)戰(zhàn)的準(zhǔn)備？